今年5月以来，佛山市工商联、南方日报社联合发起“品质革命 对标世界”佛山企业迈向高水平发展跨省跨国调研活动，著名经济学家周其仁带领32位佛山企业家观察员与南方日报调研组，开展国内外调研。调研组深入北京、深圳、青岛、长沙四座城市，同时奔赴德国、荷兰、丹麦三大品质强国，累计调研国内外企业26家，对线日，在“品质革命 对标世界”2019佛山企业大会现场，周其仁建言，佛山要持之以恒开展品质革命，各界要一起努力把佛山打造为中国制造登顶品质革命的大本营。佛山市市长朱伟表示，要让佛山制造高品质的“场效应”辐射全国。
南方日报推出“品质革命 佛山行动”系列报道第十篇，通过对话参与品质革命调研的佛山企业家代表，既征集他们对制造业品质革命的思考和建议，也展示佛山企业组织品质革命的新行动、新追求。敬请垂注！
今年8月底至9月初，我作为企业观察员之一，全程参与了“品质革命 对标世界”系列活动中的欧洲访学。在德国、荷兰、丹麦，咱们进行了充实而紧凑的考察与交流。它们对工匠精神的坚守、协同创新的方法、全球化的眼光，给我带来了巨大的冲击和启发。在经济迈向高水平质量的发展、加快产业转变发展方式与经济转型的当下，欧洲的经验可以让我们佛山企业家静心思考。
归来之后，我立即组织公司管理层进行“品质革命”专题研讨学习。我还把现有的员工生日会活动升级，每次从中随机挑选几名一线员工，请他们吃饭并把欧洲故事讲给他们听。以此为契机，我们公司已正式把“品质革命”确立为公司战略，启动新一轮变革。
“品质革命”，是革自己的命。这句话不简单，老板或者企业把它当成口号讲出来容易，做起来不容易。做好品质不是一个部门、一个老板讲了就能做到。实际上，品质与企业的价值观、发展的策略紧紧相连，需要长期的积累和系统的支撑。
这是德国汉臣公司给我的启示。汉臣是全球液压器“隐形冠军”，位于德国斯图加特一个郊区。虽然只有2000万欧元的年营收，但是它把客户做到了世界各地，也是中国C919大飞机的供应商。在其过去的近百年历史中，客户不断地提出新要求，它不断地实现用户的要求，随着客户的变化而不断进步。
反观自身，福田的品质在国内同行里面是不错，但这还不够。前几个月，福田给欧洲一个客户做订单的时候，工程师一开始很简单地告诉对方，我们的产品能达到欧洲的标准。这个客户就很较真地问，你凭什么说能达到这个标准？你是用什么手段达到这个标准？他举个例子说，这样的产品如果改用某种材料做，在某种温度条件下，它的性能是怎样的？工程师刚好没掌握那类数据，当时就没有很好地应对。
要补上这个差距，我们应该的不是某个部门努力，而是整个公司在战略层面的变革。从供应链、研发、生产到最后的销售、服务，企业每个环节都要纳入质量控制管理系统。有的企业在质量管理上，总是不停地“救火”，今天解决一个问题、明天解决一个问题，却没找到问题的源头。例如一种注塑模具，为什么出来的产品总是变形？原因可能不在模具加工，而在产品最初的设计缺陷上。
企业家必须从战略层面去思考，如何从企业文化到管理体制、工作流程等全方面为品质提供保障。这个支撑系统不完善，任何“品质革命”都是纸上谈兵。
被称为“欧洲硅谷”的荷兰埃因霍温，有着让我非常惊讶的创新土壤。它从最早飞利浦的诞生开始，逐渐形成一套完整的技术交易网络，有企业之间形成高度共识的商业规则。从尖端研发到应用转化，再到批量生产，这样的一个过程被精细地分解，每家企业或者研究机构各司其职，又相互信赖。我认为，这样的创新土壤激发了创新者的活力，促成了飞利浦的壮大，也让埃因霍温其他的创新公司发展到今天。
很多公司不是不想创新，而是它所在的地方没有对规则的共识，所以只能对创新“望而却步”。埃因霍温的企业、研发机构之间的共识非常难得，可以让我们研究学习。一家企业委托一家研究机构进行某项研发，那么这家企业就拥有最终的知识产权。即便研究不成功，企业也会给机构照付所有的研发费用。如果研发成果带来的收益远超预期，受委托的机构不能“眼红”。比如说，这家机构今后不能给企业的竞争对手做相同或相似的研发。即便要将相似的技术应用到别的行业，也要征得企业的同意。
创新并不一定要由企业独立完成，但必须有良好的商业规则，创新交易的网络才能真正发展起来。企业想要推出一种新型产品，或者是想解决一个特别的问题，只要提出明确的需求，就能够从外部找到相应的技术服务商，后者可能再把任务进行分解、发包。这样的一个过程跟我们在制造上面找外协是相似的。最近我在武汉参加一个学习班发现，在一些技术中介服务企业推动下，这样的创新交易体系正在国内逐步建立起来。
低调的丹麦制造背后蕴藏大能量。总部在哥本哈根的奥迪康，给了我很深的触动。在这里，“People First”（以人为本）的标语随处可见。而它的产品也真的是以人为本不断地进化、不断地精益求精，从创始人的妻子因为听力不行需要进口助听器，到自己研发制造助听器，到现在成为全世界行业龙头企业。
从战略角度看，以人为本不只是一句经营口号，实际上也是对公司产品的精准定位——瞄准有特定需求的人群，去解决这一个需求。从这个定位出发，奥迪康几十年来专业专注、精益求精，他们的工匠精神让我非常敬佩。不管一个行业是“夕阳”也好，“朝阳”也好，我们只要向着高品质方向努力，全人类肯定都要求我们的产品。
这也启发了我们，做企业要先把方向搞清楚，然后再把所有的资源聚焦到一个点，不要着急扩张。企业家每天睡觉也好、吃饭也好，都要时时刻刻想着这样的一个问题。我相信做任何的行业、任何的企业，定位非常精确的时候，这家企业肯定会走到前列。欧洲很多企业为什么能干一百年甚至几百年？首先就是因为做好了定位。
在参加“品质革命 对标世界”欧洲调研之前，有一个欧洲客户还在犹豫要不要与福田电器合作。我回来后主动跟对方的老板分享了对欧洲制造业的看法，他也非常有感触。他对我说：“因为你体会到了欧洲企业怎样做制造，所以我放心把订单给你做。”
从福田的这个案例能够正常的看到，欧洲企业家感受到了我们的进步。在某些特定的程度上，企业的“品质革命”不仅仅为满足客户需求，也为了全面提升自身发展水平，成为更加优秀的企业和品牌，为佛山乃至中国制造建功立业。
再过一段时间，广东福田电器有限公司（下称“福田电器”）内部从厂房到办公区、宿舍的文化标语将焕然一新，迎来一场公司发展的重大变革。
过去，福田电器在业内一直以注重品质著称，不仅对供应链和生产的全部过程中的质量管理十分注重，形成完善的品质管理流程，而且建立了符合CNAS（中国合格评定国家认可委员会）标准的国家级检测实验室，并打造了专门的“品质博物馆”。
但是在公司董事长梁锡强看来，从制度层面注重品质还不够，还必须将品质的精神融入管理层到每个一线员工的内心。在管理层，可以发动每个人进行“品质革命”专题学习。针对一线员工，梁锡强发明了“讲故事”的办法。
“品质是价值与尊严的起点，也是企业赖以生存的命脉。”福田电器品质博物馆门口的题词，诠释了梁锡强对品质的理解。过去20多年来，福田电器在行业内成为了品质标杆，供应商也把为福田供货作为自身品质的标志。
2014至2015年，福田确立了由“质量发展规划、质量战略地图、质量管理体系”三部分所组成的品质管理系统，并通过系统管理将品质工作细化分解，每一个点都有专人负责，实现精益求精的品质之路。
许多企业都会建立展厅，向来者讲述自己过往的“威水史”，但是少有企业敢于主动展示过去发生的问题。在正向引导基础上，福田电器2016年打造了品质博物馆，把过往发生的60个重要的质量事故、客户投诉和质量提升案例纳入，作为对公司的反向鞭策。
2013年，福田电器发现一批销往埃及的开关功能件结构有温升及电气间隙等方面问题，于是组建了专项改进小组，不惜变更11套模具，终于找到最优方案；2014年，一批销往湖北的万能插功能键出现质量上的问题，让福田电器损失90多万元，公司通过改进材料、变革设计结构完全解决了这样的一个问题，而且产品性能比原来更好……
如今，博物馆慢慢的变成了福田新客户来访、新员工入职的必选参观点。“这里是福田的文化客厅，每一块展板都是我们‘品质革命’的动力。”梁锡强说。
从欧洲归来之后，梁锡强在福田电器发动了“品质革命”。对公司高管，让他们明白和认可“品质革命”相对简单，能够最终靠一系列的学习讨论、相应的组织变革促使大家形成共识。但是仅有他们的参与远远不足，如何把“品质革命”的理念传递给全公司每一个人，尤其是一线技术工人？
“他们喜欢听故事，我就把这次调研里的故事讲给他们听。”福田电器每个月都要举行一场集体生日会，梁锡强把生日会活动升级。他让人事部门从中每次随机抽出约10名一线工人，另外专门准备一桌酒菜，自己陪他们一起吃。
对普通一线员工来说，平时见到公司老板的机会不多，同桌吃饭更是非常难得，因此格外珍惜这样的交流机会。对梁锡强来说，在吃饭的过程中一边讲自己的见闻感受，一边能够听到最直接的反馈。参加吃饭的员工，之后又会发社交平台，身边同事也会好奇地问“今天老板讲了什么”。
目前，这样的“品质革命”生日会已经开了两次，在员工中引起不小的反响。“通过从上到下、从点到面的传播、实践，‘品质革命’的理念将进入我们每个人的血液中。”梁锡强说。